X
تبلیغات
دل خواسته
بشنو از نی چون حکایت میکند

مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.



تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

  • چه اهدافی باید محقق گردد
  • روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
  • چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.


 

مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.



ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.



مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.




فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

  • تحلیل وضعیت
  • تدوین استراتژی
  • اجرای استراتژی
  • ارزیابی استراتژی


 

  • تحلیل وضعیت
  • اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
  • تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
  • تجزیه و تحلیل محیط خارجی


 

  • تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

  • اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

  • ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
  • هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
  • ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.


 

  • ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

  • بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
  • مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
  • انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.



 

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

  • عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
  • خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
  • توجه مدیران به حفظ وضع موجود
  • درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
  • کامیابی‌های گذشته سازمان
  • اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
  • نارسایی در کاربرد وظایف فوری



 

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

  • خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

  • خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

  • اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
  • جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
  • تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
  • مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
  • مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.


 

  • خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

  • خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

  • خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

  • خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

  • خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

+ نوشته شده در  سه شنبه سی و یکم خرداد 1390ساعت 21:39  توسط حسین مهدیقلی  | 

مديريت علمي: موفقيت مدير بر اساس پيشرفت مجموعه تحت مديريتش سنجيده ميشود.
مديريت ايراني: موفقيت مدير سنجيده نميشود، خود مدير بودن نشانه موفقيت است.

مديريت علمي: مديران بعضي وقتها استعفا ميدهند.
مديريت ايراني: عشق به خدمت مانع از استعفا ميشود.

مديريت علمي: افراد از مشاغل پايين شروع ميكنند و به تدريج ممكن است مدير شوند.
مديريت ايراني: افراد مدير مادرزادي هستند و اولين شغلشان در بيست سالگي مديريت است.

مديريت علمي: براي يك پست مديريت، دنبال مدير ميگردند.
مديريت ايراني: براي يك فرد، دنبال پست مديريت ميگردند و در صورت لزوم اين پست ساخته ميشود.

مديريت علمي: يك كارمند ساده ممكن است ۳سال بعد مدير شود.
مديريت ايراني: يك كارمند ساده، ۳سال بعد همان كارمند ساده است،درحاليكه مديرش ۳بار عوض شده.

مديريت علمي: اگر بخواهند از دانش و تجربه كسي حداكثر استفاده را بكنند، او را مشاور مديريت ميكنند.
مديريت ايراني: اگر بخواهند از كسي هيچ استفاده اي نكنند، او را مشاور مديريت ميكنند.

مديريت علمي: اگر كسي از كار بركنار شود، عذرخواهي ميكند و حتي ممكن است محاكمه شود.
مديريت ايراني: اگر كسي از كار بركنار شود، طي مراسمی از او تقدير ميشود و پست مديريت جديد ميگيرد.

مديريت علمي: مديران بصورت مستقل استخدام و بركنار ميشوند، ولي بصورت گروهي كار ميكنند.
مديريت ايراني: مديران بصورت مستقل وغيرهماهنگ كار ميكنند،وبصورت گروهي استخدام و بركنار ميشوند.

مديريت علمي: براي استخدام مدير، در روزنامه آگهي ميدهند و با برخي مصاحبه ميكنند.
مديريت ايراني: براي استخدام مدير، به فرد مورد نظر تلفن ميكنند.

مديريت علمي: زمان پايان كار يك مدير و شروع كار مدير بعدي از قبل مشخص است.
مديريت ايراني: مديران در همان روز حكم مديريت يا بركناريشان را ميگيرند.

مديريت علمي: همه ميدانند درآمد قانوني يك مدير زياد است.
مديريت ايراني: مديران انسانهاي ساده زيستي هستند كه درآمدشان به كسي ربطي ندارد.

مديريت علمي: شما مديرتان را با اسم كوچك صدا ميزنيد.
مديريت ايراني: شما مديرتان را صدا نميزنيد، چون اصلاً به شما وقت ملاقات نميدهد.

مديريت علمي: براي مديريت، سابقه كار مفيد و لياقت لازم است.
مديريت ايراني: براي مديريت، مورد اعتماد بودن كفايت ميكند.

+ نوشته شده در  دوشنبه سی ام خرداد 1390ساعت 6:23  توسط حسین مهدیقلی  | 

ظهور مدیریت

انسان از اولین روزهای خلقت خود با مفهوم مدیریت همراه بوده است. اما برای اولین بار این چینی‌ها بودند که در حدود 1100 سال قبل از میلاد مسیح, به صورت سازمان‌یافته چهار وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, رهبری و کنترل را تجربه کردند. بعد از آنان نیز ایرانیان, مدیریت را با تجربیات و نگرش‌های خود آزمودند. در حدود سال‌های 350 تا 400 قبل از میلاد, یونانیان مدیریت را به عنوان یک هنر متمایز تشخیص داده و رویکردی علمی را برای آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بیستم, مدیریت به عنوان یک رشته و مقوله رسمی و ساخت‌یافته مطرح شد.



اولین مفاهیم مدیریت و تاثیرات آنان

اولین مقولات کلیدی که باعث تعویق رشد و شکوفایی کسب‌وکارهای گذشته می‌شدند ارتباطات و حمل‌ونقل بوده‌اند. به مرور زمان و با تسهیل و بهبود این دو, شرکت‌ها مسیر رشد خود را با شتاب در پیش گرفتند و هر روز پیچیده‌تر شدند. در چنین شرایطی کوچکترین ارتقا و بهبودی در شگردهای مدیریتی باعث بروز تغییرات قابل‌توجه‌ای در کمیت و کیفیت تولیدات می‌شد. ظهور عوامل زیر در این عرصه,‌ نقشی کلیدی در رشد شرکت‌ها و سازمان‌ها بازی نمود :

  • ظهور مفهوم ”اقتصاد مقیاس“ (یعنی کاهش هزینه متوسط تولید در ازای افزایش حجم کل تولید) مدیران بسیاری را برای ایجاد رشد هرچه بیشتر برانگیخت.


 

  • انقلاب صنعتی باعث شد تا به مسایل و مشکلات مدیریت (به ویژه کارآیی, فرآیندهای تولید, و کاهش هزینه‌ها) به صورت جدی‌تر و برمبنای تفکر سیستماتیک پرداخته شود.



 

رویکردهای کلاسیک

دوره مابین سال‌های اواسط قرن نوزدهم تا اوایل دهه 1950 میلادی را می‌توان دوره کلاسیک دانست. از مهمترین رویکردهای متولد شده در این دوره می‌توان به مدیریت سیستماتیک, مدیریت علمی, مدیریت اجرایی (یا اداری), مبحث روابط انسانی, و دیوان‌سالاری (تشریفات اداری) اشاره کرد.

مدیریت سیستماتیک

در طول قرن نوزدهم, رشد کسب‌وکارهای آمریکایی بر محور ساخت و تولید متمرکز بود. در همین راستا:
اکثر وظایف سازمانی تقسیم شده و توسط افراد متخصص انجام می‌شدند.
در رویکرد سیستماتیک تلاش شد تا با تدوین رویه‌ها و فرآیندهای بسیار مشخص برای امور, هماهنگی کارها تصمیم گردد. برای برآوردن این هدف:

  • وظایف و مسؤولیت‌ها به صورت دقیق و کامل تعریف می‌شدند.
  • فنون استانداردشده‌ای برای انجام وظایف در نظر گرفته شد.
  • ابزارهای خاصی برای جمع‌آوری, بکارگیری, انتقال و تحلیل اطلاعات ابداع شد.
  • برای تسهیل هماهنگی‌ و ارتباطات داخلی, سیستم‌های حسابرسی هزینه, حقوق و کنترل تولید ایجاد شدند.


 

مدیریت علمی

دومین رویکرد مدیریتی را فردریک تیلور ابداع کرد که آن را به نام مدیریت علمی می‌شناسیم. این رویکرد مدعی بکارگیری روش‌های علمی در تحلیل کارها و تعیین نحوه انجام و تکمیل وظایف تولید به صورت کارآمد است.

تیلور چهار اصل را برای مدیریت علمی برشمرد:

  • مدیریت باید برای هر بخش از کار افراد, رویکردی دقیق و علمی را خلق کند تا بتوان اصول راهنمای کلی و صریحی‌ را جایگزین آنها نمود (چیزی نامشخص و به صورت ضمنی باقی نماند).
  • مدیریت باید افراد را به صورت علمی انتخاب کرده, آموزش داده و آماده کار نماید بطوریکه هر شخصی دقیقاً شغل مناسب خود را داشته باشد.
  • مدیریت باید به‌گونه‌ای با کارکنان همکاری و همیاری نماید که بتوان از هماهنگی مشاغل با طرح‌ها و اصول, اطمینان حاصل نمود.
  • مدیریت باید تضمین نماید که کار و مسؤولیت کارکنان و مدیران, به طور مساوی تقسیم شده است.


 

مدیریت اجرایی (اداری)

رویکرد مدیریت اجرایی بر غلبه نگاه مدیران ارشد در کل سازمان تاکید دارد و مدعی است مدیریت, یک حرفه است و قابل آموزش است. هنری فایول, یک مهندس معدن و مدیر اجرایی فرانسوی, کتابی را منتشر کرد که در آن به شرح تجربیات مدیریتی خود پرداخت. فایول, 5 کارکرد و 14 اصل برای مدیریت برشمرد. این 5 کارکرد عبارتند از: برنامه‌ریزی, سازمان‌دهی, فرماندهی, هماهنگ‌سازی, و کنترل.

چهارده اصل مدیریتی فایول بدین شرح‌اند:

  • تقسیم کار: کارها را به وظایف تخصصی تقسیم نموده و مسؤولیت‌ها را به افراد مشخصی واگذار نمایید.


 

  • تفویض اختیار: مسؤولیت و اختیار را با هم واگذار نمایید.


 

  • انتظام: انتظارات را به طور شفاف مشخص نموده و متخلفان را مجازات نمایید.


 

  • وحدت فرماندهی: باید هر کارگر یا کارمندی فقط و فقط به یک مدیر (ناظر) مرتبط گردد.


 

  • وحدت سمت‌وسو: باید تمامی امور کارکنان بر کسب اهداف سازمانی متمرکز باشند.


 

  • هضم نفع شخصی در نفع جمعی: باید منافع عمومی (جمعی) رجحان داشته باشند.


 

  • پاداش‌: باید به صورت سیستماتیک از اقدامات و فعالیت‌های همسو با جهت سازمان, تقدیر نمود.


 

  • تمرکزگرایی: باید اهمیت نقش‌های ارشدیت و زیردستی (فرمانبرداری) مشخص گردد.


 

  • سلسله‌مراتب: ارتباطات را از طریق زنجیره (نردبان) فرماندهی دنبال نمایید.


 

  • نظم: مشاغل و اصول کاری را به‌گونه‌ای مناسب سروسامان دهید, چون پشتیبان حرکت و سمت‌وسوی سازمان هستند.


 

  • برابری: وجود اصول و نظم عادلانه و منصفانه باعث افزایش مشارکت کارکنان می‌شود.


 

  • امنیت شغلی: وفاداری و عمر خدمت کارکنان را افزایش دهید.


 

  • ابتکار عمل: کارکنان را به‌گونه‌ای تشویق کنید که خودشان در راستای مقاصد سازمان عمل نمایند.


 

  • روح کار گروهی: یکپارچگی بین منافع و علایق کارکنان و مدیران را ارتقا دهید.


 

روابط انسانی

این رویکرد کوشیده است تا چگونگی تعامل فرآیندهای روانشناسانه و اجتماعی افراد با شرایط کاری‌شان را (در راستای ارتقای عملکرد) درک نماید. رویکرد روابط انسانی, اولین رویکرد عمده‌ای است که بر روابط کاری غیررسمی و ارضای کارکنان متمرکز شد.
مطالعات هاوتورن, سری آزمایشاتی است که از سال 1924 تا 1932 انجام شدند. در اولین مرحله از این آزمایشات (آزمایش روشنایی), شرایط کاری مختلف, بویژه روشنایی کارخانه, تغییر داده می‌شدند تا تاثیرات آنها بر بهره‌وری مشخص گردد. محققان به این نتیجه رسیدند که کارگران در برابر پژوهشگرانی که ناظر آنان بوده‌اند واکنش نشان داده و متفاوت عمل کرده‌اند. این واکنش به اثر هاوتورن معروف شد.
این نتیجه‌گیری, محققان را به این باور رسانید که بهره‌وری بیش از آنکه متاثر از عوامل فیزیکی یا ملموس باشد متاثر از عوامل روانشناسانه و اجتماعی است. طرفداران نظریه روابط انسانی معتقدند مدیران باید بیش از گذشته به رفاه, انگیزش و ارتباطات کارکنان بپردازند.
پژوهشگر دیگر حوزه روابط انسانی آبراهام مازلو است. مازلو در سال 1943 مدعی شد که انسان‌ها دارای 5 سطح از نیاز هستند. پایه‌ای‌ترین نیازها, نیازهای فیزیکی افراد همچون غذا, آب و سرپناه است, و بالاترین سطح نیازهای او, خودیابی یا ارضای شخصی است. مازلو بیان داشت که مردم از ارضای نیازهای سطح پایین خود شروع کرده و به مرور به سطوح نیاز بالاتر دست می‌یابند.

دیوان‌سالاری

ماکس وِبِر, جامعه‌شناس, حقوق‌دان و تاریخ‌شناس آلمانی, در کتاب معروف خود ”نظریه سازمان‌های اجتماعی و اقتصادی“ نشان داد که چگونه مدیریت می‌تواند کارآمدتر و منسجم‌تر عمل نماید:

  • وِبِر اعتقاد داشت ساختارهای دیوان‌سالارانه می‌توانند تغییرات ناشی از تفاوت مهارت‌ها, تجربیات و اهداف مدیران یک سازمان واحد را از میان بردارند.


 

  • برطبق نظریه وِبِر, دیوان‌سالاری مقوله‌ای بسیار بااهمیت است چون سازمان‌های بزرگ را قادر به انجام انبوه فعالیت‌های روزمره‌شان (که برای حیات‌شان ضروری است) می‌نماید.



 

رویکردهای نوین

از جمله رویکردهای نوین در مدیریت می‌توان به مدیریت کمی,‌ رفتار سازمانی, نظریه سیستم‌ها, و نگرش احتمالی اشاره کرد.

  • مدیریت کمـّی: این رویکرد بر کاربرد تحلیل‌های کمـّی بر تصمیمات و مسایل مدیریتی تاکید دارد. مدیریت کمـّی مدیران را قادر می‌سازد تا برپایه مدل‌های رسمی ریاضی یک مساله, تصمیم‌گیری نمایند. کامپیوترها توسعه این‌گونه روش‌های کمـّی خاص را تسهیل نموده‌اند. از جمله آنها می‌توان به فنونی همچون نظریه تصمیم آماری, برنامه‌ریزی خطی, نظریه صف, شبیه‌سازی, پیش‌بینی, مدل‌سازی دارایی‌ها, مدل‌سازی شبکه‌ای و تحلیل سربه‌سری اشاره کرد.


 

  • رفتار سازمانی: این رویکرد بر مطالعه و تعیین فعالیت‌های مدیریتی‌ای که باعث ارتقای اثربخشی کارکنان, از طریق درک طبیعت پیچیده فرآیندهای فردی, گروهی و سازمانی می‌شوند, متمرکز است. رفتار سازمانی به کمک رشته‌های مختلف (همچون روانشناسی و جامعه‌شناسی) به توضیح رفتار افراد در شغل خود می‌پردازد. نظریه ایکس و ایگرگ آقای داگلاس مک‌گروگر بیانگر گذار به سمت روابط انسانی است. بر طبق ایده مک‌گروگر, مدیران نظریه ایکس فرض می‌کنند کارکنان‌شان, افرادی تنبل و غیرمسؤول هستند که نیازمند نظارت دائمی و انگیزش بیرونی (در جهت حصول اهداف سازمانی) هستند. در مقابل مدیران نظریه ایگرگ,‌ معتقدند کارکنان (ذاتاَ) قصد کارکردن دارند و خودشان قادر به هدایت و کنترل خویش هستند.

از جمله دیگر صاحبنظران در زمینه رفتار سازمانی می‌توان به کریس آرجیریس (که استقلال‌عمل و مشاغل بهتر برای کارکنان را پیشنهاد می‌دهد) و رنیس لیکرت (که بر ارزش مدیریت مشارکتی تاکید داشت) اشاره کرد.

  • نظریه سیستم‌ها: به طور کلی رویکردهای کلاسیک موردانتقاد واقعند, چون اولاَ‌ روابط مابین سازمان و محیط خارجی آن را در نظر نمی‌گرفتند, و ثانیاَ اینکه معمولاَ‌ بر بعد خاصی از سازمان متمرکز شده یا کارکنان آن را همچون هزینه دیگر ملاحظات می‌انگارند.


 

  • نگرش احتمالی: این نگرش برمبنای ایده‌های نظریه سیستم‌ها, اصول جهانی مدیریت را رد کرده و بیان می‌دارد که عوامل متنوعی (هم داخل و هم خارج سازمان) ممکن است بر عملکرد سازمان تاثیر گذارند. بنابراین یک روش بهینه برای مدیریت و سازمان‌دهی وجود ندارد, چون شرایط تغییر کرده و پیشامد‌هایی رخ می‌دهند.


خصایص موقعیتی (موقتی) را احتمالات می‌نامیم. احتمالات از این قرارند:

  • پیشامدهای رخ‌دهنده در محیط خارجی سازمان


 

  • نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان


 

  • ارزش‌ها, اهداف و دیدگاه‌های مدیران و کارکنان سازمان


 

  • نوع وظایف, منابع و فناوری‌هایی که سازمان بکار می‌گیرد. " یک مدیر می‌تواند با نظر بر این احتمالات, وضعیت را مشخص کرده و استراتژی رقابتی,‌ ساختار سازمانی, یا فرآیند مدیریتی مناسب را در مواجهه با پیش‌آمدها برگزیند. "


 

+ نوشته شده در  دوشنبه سی ام خرداد 1390ساعت 6:16  توسط حسین مهدیقلی  | 

مقدمه

برابری زن و مرد به این معنی نیست که آن ها یکسان هستند. با قدرت گرفتن زنان در محیط کار اختلافات میان زنان و مردان در بین کارکنان جوان و حتا مسن نیز بالا می گیرد و ما متأسفانه باید شاهد این اختلافات در قسمت های مختلف سازمان باشیم. ازدفاتر تجاری گرفته تا کارخانه جات و میادین جنگ، امروزه که زنان در جلسات هیأت مدیره سازمان های بزرگ نیز اظهار وجود می نمایند و یا این که توانسته اند شرکت ها و سازمان های خود را تأسیس نمایند و به عنوان مثال نرخ زنان صاحب شرکت تا میزان ۱۰۳ درصد افزایش یافته است در ده سال گذشته، این تفاوت ها و اختلافات در بین گروه های مدیریتی سازمان های بزرگ نیز پدیدار شده است تحقیقات نشان می دهد که روش ها و متدهای زنانه و مردانه در راهبری می تواند مؤثر باشد یعنی هر دو روش دارای تأثیرکذاری خاص خود می باشد، اما وقتی ما آن ها را در کنار هم به مقایسه می گذاریم متوجه می شویم که روش زنانه راهبری سازمان ها دارای امتیازات بیشتری است.



دیدگاه زیست شناسی

تفاوت میان دو جنس زن و مرد ریشه در دو عامل تغذیه و طبیعت دارد و فقط نمی توانیم بگوییم که جامعه است که مردان و زنان را شکل می دهد بلکه عوامل زیست شناختی نیز در این میان دارای اهمیت گسترده ای می باشند. محققین تفاوت های فیزیولوژیکی متعددی را کشف نموده اند. در سیستم عصبی خانم ها و آقایان، به طور مثال مغز آقایان حدود ده درصد بزرگ تر از مغز خانم هاست اما زنان دارای سلول های عصبی فعال بیشتری در بخش های خاص مغز می باشند. زنان معمولا دارای بخش کورپوس کولوسوم (corpus collusum) بزرگ تری هستند. (کورپوس کولوسوم به گروهی از سلول های عصبی گفته می شود که ارتباط میان دو نیم کره مغز را یعنی نیم کره چپ و راست شکل می دهد )، این باعث می شود که زنان در انتقال اطلاعات از یک نیم کره به نیم کره دیگر سریع تر باشند. یعنی می توانند از نیم کره چپ مغز که بیشتر فعالیت های محاسباتی و حرکتی را انجام می دهند به همان اندازه استفاده نمایند که از بخش احساسی و بصری نیم کره راست استفاده می کنند اما آقایان معمولا تنها قادر به استفاده از نیم کره چپ مغز خود می باشند. با رشد دختران و پسران، ما شاهد شکل گیری شخصیت ایشان از طریق قواعد و قوانین اجتماعی و محیط اطراف می باشیم ولی این نوع جنس (زن یا مرد بودن) انسان می باشد که رفتار و حساسیت وی را شکل می دهد. کلام ما از آن جا آغاز می شود که ما در صدد مقایسه دو دیدگاه مدیریتی زنان و مردان برمی آییم. دیدگاه مدیریتی مردان یا همان دیدگاه فرمان و کنترل و دیدگاه زنان یا همان دیدگاه مدیریت مشارکتی و توافقی. دبرا بورل مدیر آموزشی مؤسسه مریخ – ونوس در نیویورک می گوید: مدیران زن معمولا اشتیاق بیشتری به ساختن دارند تا به بردن. زنان معمولا مایل به دست یابی و حصول توافق هستند و مایلند تا عقاید و نظریات دیگران را نیز بشنوند و بالعکس آقایان فکر می کنند اگر از دیگران راهنمایی بخواهند آن ها به عنوان یک رهبر ضعیف که از داشتن پاسخ های مناسب بی بهره است شناخته می شوند.



رهبری زنان

  • زنان در قدرت بخشیدن و تشویق کردن کارکنان و تیم ها بهتر از آقایان عمل می کنند.
  • رفتار زنان به نوعی است که صداقت بیشتری را در کار حکم فرما نموده و درعین حال بیشتر از مردان در ارتباط با کارکنان می باشند.
  • رهبران زن در واکنش نشان دادن به درخواست های کمک بهتر و سریع تر عمل می نمایند.
  • زنان معمولا دارای تحمل بیشتری از این دیدگاه می باشند که جامعه تشکیل شده از افراد متفاوت است و زنان قدرت بیشتری از مردان در پذیرش این تفاوت ها دارند.
  • زنان در تشخیص مشکلات بسیار سریع تر و صحیح تر از آقایان عمل می نمایند.
  • زنان در مشخص کردن انتظارات شغلی و تهیه بازخوردهای باارزش و تشویق کننده بسیار بهتر از آقایان می باشند.
  • مردان در مقایسه با زنان معمولا تصمیم گیرندگانی سریع می باشند. مدیران مرد معمولا در ساختن ارتباطات گذرا و تشکیل تیم های موقت در جهت نیل به اهداف کوتاه مدت موفق می باشند.




 

زنان در ارتباط، با مهارت ها

زنان در ارتباط، با مهارت های بیشتری عمل می کنند
خیلی عجیب است نه؟ پس زنان به عنوان مثال در ارتباطات خود با افراد دیگر دارای مهارت بیشتری می باشند. شما احتمالا فکر می کنید که این ها جزء مهارت های کم اهمیت بوده و جزء عوامل اصلی رشد یک تجارت نمی باشد و یا ممکن است بگویید چگونه این خصایص زنانه باعث می شوند که مدیریت به شیوه بهتری انجام شود؟ در تجارت خانه های مقتصد امروزی که نهایت تمرکز بر افزایش بهره وری می باشد و کارکنان دارای شغل های مختلفی بوده و دارای صداقت لازم در کار می باشند و تکنولوژی باعث گردیده که حتی شرکت های کوچک در تلاش برای بازارهای جهانی باشند. این قدرت که احساسی را در کارکنان به وجود آورید که خود را مسئول، باارزش، و جدا از جمع احساس کنند، باعث یک برتری ویژه ای در سازمان شما می شود، و به قول جفری کریستین در این مقوله بعضی شرکت ها موفق می شوند و برخی خیر و این مسأله ناشی از نوع عمل کرد نیست بلکه ناشی از استعداد است و آن کس که بهترین تیم را دارد برنده نهایی خواهد بود.
برخلاف آن چیز که باعث می شود برخی فکر کنند پول و سرمایه عامل اصلی می باشد، در موفقیت شرکت ها باید بگوییم که وجود افراد با استعداد و نگهداری آنان در شغل مربوطه، بسیار مهم تر می باشد و نگهداری افراد بااستعداد وابسته به نوع ارتباطی است که مدیران با آن برقرار می کنند.و این چیزی است که به قول کریستین، زنان قادر به انجامش به خوبی می باشند.به طور کلی زنان در انتخاب افراد آماده تر ظاهر می شوند و قدردانی ایشان نسبت به کار باارزش افراد بیشتر و بهتر است و به قول تری لبین زنان سؤال می کنند و مردان همیشه عادت به پاسخ گویی دارند و این تفاوت عمده زنان و مردان در هدایت و راهبری تیم ها می باشد. با توجه به این که زنان در شناساندن اهداف شرکت به کارکنان و قدردانی از زحمات ایشان قوی تر می باشند نتیجه می گیریم که زنان معمولا می توانند بهتر از مردان باعث شوند که کارکنان احساس ارزش و قدردانی نمایند و این یکی از راه های بسیار باارزش ارضای کارکنان با کم ترین هزینه می باشد و باعث می شود که کارکنان با ثبات و صداقت بیشتری در کنار شرکت به انجام وظیفه بپردازند. علاوه بر موارد مطرح شده درباره مهارت های زنان در رهبری، تحقیقات اخیر نشان می دهد که زنان در مهارت های خاص مردان نیز دارای قدرت بیشتری می باشند و این شاید به این علت باشد که تجربه چند سال اخیر مدیران زن باعث کسب چنین مهارت هایی نیز در ایشان شده باشد.یک تحقیق تأثیرگذار در سال ۱۹۹۶ توسط مایکل پراوت و جنت اروین نشان می دهد که برخلاف تحقیقات گذشته مبنی بر مهارت زنان در ارتباطات کامل نبوده و باید مهارت های محاسباتی ایشان را نیز به آن اضافه کرد. این تحقیقات هم چنین نشان می دهد که زنان دارای عمل کرد بهتری در دو نیم کره چپ و راست مغز می باشند. زنان در رفتارهای فردی استاندارد نوع بشر در سنین بین ۲۸ تا ۳۱ دارای ارزیابی ممتازتری می باشند و تنها فاکتوری که باعث بروز برخی ضعف ها در زنان می باشد بعد خود – مدیریتی است. به طور مثال بدترین نوع رفتار مشاهده شده در زنان در تسلط ایشان بر خستگی های جسمی و روحی می باشد.




هنوز کارهای ناتمام زیادی مانده است

ظاهرا هنوز تعداد زنان مدیر در ۵۰۰ شرکت برتر جهان بسیار پایین می باشد. به طوری که از هر سه مدیر برتر تنها یک مدیر زن می باشد و به عقیده من این مشکل از آن جا ناشی می شود که زنان دارای مجال کم تری برای عرضه مهارت های مدیریتی خود بوده اند و هم اکنون با توجه به موفقیت های چشم گیر نیم قرن گذشته ایشان، بدون شک این برتری در حال کامل شدن می باشد و در نیم قرن آینده احتمال این که از هر سه مدیر موفق زن، تنها نسبت یک مدیر موفق مرد وجود داشته باشد بسیار بالاست.


+ نوشته شده در  دوشنبه سی ام خرداد 1390ساعت 6:12  توسط حسین مهدیقلی  | 

ریسک منابع انسانی

مقدمه : یکی از مهمترین سرمایه های هر سازمان نیروی انسانی آگاه ٬ باتجربه و کاردان آن است و اثر بخش ترین دارایی برای ابقا بازدهی در هرسازمان ٬ نیروی انسانی می باشد اما در این رهگذر مخاطرات مختلفی وجود دارد که هر لحظه نیروی انسانی را در معرض تهدید قرار می دهند. سازمان های مواجه با ریسک نیروی انسانی در صورت از دست دادن پرسنل خود برتری های خود را نیز از دست می دهند در واقع اثرات افزایش این ریسک ها هم به منابع انسانی و هم به سازمان لطمه می زند و کاهش اثرات این ریسک ها در جهت کاهش هزینه های ناشی از ریسک ٬ کاهش استرس های ناشی از ریسک ٬ برنامه ریزی دقیق نیروی انسانی ٬ توانمند سازی نیروی انسانی و توسعه قابلیت ها و شایستگی های واقعی افراد برای سازمان ها مهم و ضروری است

مفهوم ریسک :

با توجه به تعاریف زیادی که در ارتباط با مفهوم ریسک وجود دارد ریسک را آقای وارد (2000) اثر تجمعی احتمال پیشامدهایی که ممکن است بطور مثبت یا منفی اهداف پروزه را تحت تاثیر قرار دهد تعریف کرده است .

فرق ریسک و خطر : هرچیزی که بتواند باعث آسیب شود یک خطر نامیده می شود در عوض ریسک شانس (بالا یا پایین) اینکه چیزی توسط عامل آسیب زا صدمه خواهد دید

انواع ریسک :

1-    ریسک مالی : مربوط به بازار سرمایه است و بطور مستقیم بر سودآوری  شرکت ها اثر می گذارند مانند ریسک نرخ سود ٬ ریسک نرخ ارز تغییرات سطح عمودی قیمت ها ٬ ریسک نکول و ریسک نقدینگی

2-     ریسک غیر مالی : ریسک های غیر مالی محرک ریسک مالی هستند مانند ریسک مدیریت ٬ ریسک عملیاتی ٬ ریسک نیروی انسانی ٬ ریسک صنعت ٬ ریسک سیاسی ٬ ریسک قوانین و مقررات

مراحل ارزیابی ریسک

مهمترین بخشی ارزیابی ریسک عبارت است از این تصمیم که آیا یک عوامل اسیب زا و خطر  آفرین قابل توجه هستند . چه مقیاسی باید برای کاهش خطر به سطح قابل قبول انتخاب شود ؟

برای ارزیابی ریسک باید جستجوی خطرات ٬ تعیین چگونگی آسیب ٬ ارزیابی ریسک ثبت یافته ها و بازبینی ارزیابی و تجدید نظر در آن صورت گیرد.

تشخیص منابع ریسک ٬  اندازه گیری میزان ریسک ٬ ارزیابی میزان تاثیر ریسک مورد نظر بر کل سازمان و استراتژی  های مالی و غیر مالی ارزیابی توانایی های سازمان در برنامه ریزی برای مدیریت ریسک یا استفاده از ابزارهای مدیریت ریسک و انتخاب ابزار های مناسب و مفید مدیریت ریسک از عناصر اصلی مدیریت ریسک می باشد

ریسک منابع انسانی

منظور از ریسک نیروی انسانی احتمال اینکه سازمان به دلیل از دست دادن کارکنان دانشگر و ماهر خود با خطراتی مواجه شود سازمان های مواجه با ریسک نیروی انسانی در صورت از دست دادن پرسنل خود برتری های خود را نیز از دست می دهند . در هر سازمان اثربخش ترین دارایی برای ارتقا بازدهی نیروی انسانی می باشد.

در صورتی که کارکنان سازمان به میزان کافی آموزش دیده باشند و از احساس تعهد سازمانی در سطح بالا برخوردار باشند وقوع هرگونه نوسانات محیطی و عوامل دیگر٬ حداقل تاثیر را بر سازمان خواهد داشت . گزینش و استخدام ٬ آموزش و ارتقا ایجاد انگیزه و رضایت و سرانجام حفظ منابع انسانی از اهم موضوعاتی است که ریسک نیروی انسانی را به حداقل می رساند

انواع ریسک درحوزه منابع انسانی

با اقتباس از نظر پریچارد (2001) می توان ریسک های منابع انسانی را به شرح زیر گروهبندی کرد:

1-    ریسک فنی : احتمال اینکه سازمان به واسطه فناوری های متداول در حوزه منابع انسانی با خطراتی مواجه شود مثل عدم تسلط پرسنل بانک به فناوری های نوین بانکی که می تواند برای بانک خطر ساز باشد

2-    ریسک برنامه ای : احتمال اینکه فعالیت های سازمانی (بانک) به واسطه عوامل خارج از کنترل مدیریت در حوزه  منابع انسانی صدمه ببیند نظیر اعتصاب ٬ بیماری کارکنان ٬ فقدان مهارت های پرسنلی ٬ در دسترس نبودن منابع انسانی کیفی ٬ تنش های سیاسی بین کارکنان ٬ عدم ایمنی ٬ عدم توجه به محیطی

3-    ریسک حمایتی : احتمال اینکه سازمان به واسطه کم توجهی به فعالیت های پشتیبانی (حمایتی ) در حوزه منابع انسانی با مشکل جدی از نظر کارکرد مواجه شود مانند عدم آموزش ٬ عدم اعتماد به پرسنل ٬ عدم حمایت تکنولوژی از کارکنان ٬ نظام نامناسب بیمه های درمانی ٬ ایاب و ذهاب کارکنان ٬ نظام نامناسب پرداخت منصفانه ٬ عدم تامین فرصت رشد و امنیت مداوم  ٬ عدم توسعه قابلیت های انسانی ٬ عدم توجه به فضای کلی زندگی ٬ فقدان انسجام اجتماغی ...

4-    ریسک هزینه ای : کم توجهی به الگوهای  چهارگانه فوق و براورده ناصحیح هزینه های پرسنلی نظیر بیمه ٬(بیمه درمان ٬ بیمه عمر ) آموزش ٬ حقوق و...

5-    ریسک زمانی : کم توجهی به الگوهای سه گانه فوق و ریسک مرتبط با پیشرفت کار و خطای برآورد مبتنی بر اتمام کری توسط کارکنان منجر به این ریسک می شود که فقدان مدیریت توانمند٬ مدیریت مشتری گرا٬ فقدان روابط اجتماعی بالا ... موجب بوجود آمدن این ریسک می شوند

بر طبق نظر کین ٬ 6 طبقه از ریسک قابل تبیین است که می توان در حوزه منابع انسانی این ریسک ها را بشرح ذیل مطرح نمود.

1-    ریسک منابع انسانی مفهومی : که بر مبنای پیش داوری مدیران در مورد بهره وری منابع انسانی و تداوم آن در سازمان شکل می گیرد که آیا منابع انسانی مورد نظر می نواند میزان سود دهی و بهره وری پیش بینی شده را بدست آورد و آیا این سوددهی تداوم خواهد داشت ؟

2-    ریسک تکنولوژی : زمانی اتفاق می افتد که تکنولوژی های جدید در حوزه منابع انسانی نظیر منابع انسانی الکترونیکی (EHR) از نظر مدیران و نیازهای سازمان به مرحلهه ثبوت نرسیده باشد

3-     ریسک اجرایی : اشاره به مشکلات سازمانی و عملیاتی دارد که ممکن است مانع تبدیل شدن کارکنان به سرمایه انسانی واقعی برای سازمان شوند مانند جو سازمانی ٬ کیفیت پایین زندگی کاری ٬ خط مشی های نامناسب منابع انسانی ٬ سبک امرانه مدیریتی ...

4-    ریسک اقتصادی : این احتمال که پیامدهای نظام مدیریت منابع انسانی چیزی غیر از انچه که پیش بینی شده از آب در آید ٬ نظیر هزینه هایی که برای آموزش کارکنان در نظر گرفته می شود هزینه های بهداشت و ایمنی کار و...

5-     ریسک سازمانی : احتمال اینکه کارکنان (منابع انسانی ) برای هنجارها ٬ مدیریت یا فرهنگ سازمانی تهدید محسوب می شوند یا احتمال اینکه کارکنان جذب شده برای فرهنگ سازمانی ٬ ساختار سازمانی و مانند اینها خطر آفرین باشند به عنوان مثال جذب افرادی که فرهنگ فردگرایی دارند برای سازمانی که به دنبال طراحی و استقرار ساختار تیمی است یا جذب افرادی که فرهنگ فرد گرایی دارند برای سازمانی که به دنبال طراحی و استقرار ساختار تیمی  است یا جذب افرادی که نوع باورها و ارزش های آنها در تضاد با باورها و ارزش های مورد نظر مدیریت ارشد سازمان قرار می گیرد

6-    ریسک مقرراتی : احتمال اینکه منابع انسانی به واسطه قوانین و مقررات بازدارنده ٬ کارکرد مناسبی را از خود نشان ندهند مانند مقررات ورود و خروج ٬ مقررات مربوط به جذب ٬ ارتقا٬ گزینش ٬ تخلفات اداری و ...

انواع ریسک های مطرح شده کین و پریچارد جز ریسک هایی بودند که در حوزه منابع انسانی مطرح هستند .

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و نهم خرداد 1390ساعت 23:56  توسط حسین مهدیقلی  | 

 

بازداشت موجودی حساب مشتریان بانک

تکلیف بانک در خصوص مشتریانی که بدهی حال شده به بانک داشته و از طرفی دستور بازداشت موجودی حساب آنان نیز به بانک ارسال شده باشد چیست؟

از آنجاکه بانک حسب تکلیف قانونی مکلف  به تبعیت از دستور مراجع ذیصلاح قانونی در بازداشت موجودی حساب مشتریان است ٬ بنابراین ضروری است در مورد مشتریانی که بدهی حال شده به بانک داشته و حساب مشتری نیز موجودی دارد به محض تحقق دین بدون فوت وقت به استناد شرایط حسابجاری یا هر مستند دیگر که بین بانک و مشتری موجود است طلب بانک از محل موجودی حساب مشتری تسویه و معوق نگاه داشتن چنین پرونده هایی موجب مسئولیت اداری متصدیان امر خواهد بود

 

 سفته

آیا در صورت کم شدن بدهی مشتری شعبه می تواند معادل بدهی از سفته ها را واخواست نماید ؟ واخواست نمودن سفته به میزان بدهی مشتری بلا مانع می باشد . در صورتی که وجه سفته توسط شخص ثالث غیر از متعهد یا ضامن پرداخت شود درخواست استرداد لاشه سفته از طرف چه کسی قابل پذیرش است ؟

درخواست استرداد از سوی متعهد است با توجه به حفظ حقوق و منافع بانک و جلوگیری از هرگونه سوء استفاده احتمالی از طرف متعهد ٬ می توان گواهی مبنی بر پرداخت وجه توسط شخص ثالث را صادر کرد

 

 حساب مشترک

آیا برای دو شرکت می توان حساب جاری مشترک افتتاح نمود؟

هرگاه در اساسنامه دو شرکت مدیران شرکت حق تفویض اختیار به شرکت دیگر برای برداشت از حساب جاری مشترک را داشته باشند ٬ افتتاح حساب مانع ندارد

 

 عقود اسلامی

اگر مستاجر در قرارداد اجاره به شرط تملیک به علت نداشتن امکانات مالی نتواند مال الاجاره را به بانک بپردازد ٬ ایا امکان انتقال اجاره نامه و مانده مال الاجاره به ثالث وجود دارد ؟

خیر با تتوجه به اینکه در قرارداد اجاره به شرط تملیک مباشرت مستاجر در استفاده از ملک شرط می شود و در پایان مدت اجاره خود مستاجر در صورت عمل به مندرجات قرارداد مالک عین مستاجره خواهد شد بنابر این تغییر مستاجر و واگذاری ملک به ثالث قابل قبول نبوده لیکن در صورت عدم ایفای تعهدات توسط مستاجر بانک حق فسخ قرارداد اجاره به شرط تملیک را خواهد داشت که پس از فسخ و تخلیه و تحویل ملک انعقاد قرارداد اجاره  به شرط تملیک جدید با متقاضی (ثالث ) که واجد شرایط باشد بلامانع خواهد بود

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و نهم خرداد 1390ساعت 21:46  توسط حسین مهدیقلی  | 

اخیرا" مطالعه ای که در دانشگاه جان هاپکینز انجام شد نشان داد مردانی که در اغلب اوقات روز ناراحت و تند خو هستند 43%  بیشتر از افراد ارام به بیماری های لثه دچار می شوند ٬ استرس با عدم رعایت صحیح بهداشت دهان ٬ افزایش ترشح گلوکوکورتیکوئید و افزایش مقاومت بهه انسولین ارتباط دارد که همه اینها می توانند خطر ابتلای شخص به بیماری های لثه را افزایش دهند

+ نوشته شده در  شنبه بیست و هشتم خرداد 1390ساعت 6:19  توسط حسین مهدیقلی  | 

تحقیقات جدید نشان می دهد افراد ثروتمند کم تر از دیگران احساسات را درک می کنند . در یک تحقیق دانشگاهی دانشمندان متوجه شدند افراد فقیر نسبت به درک احساسات دیگران قدرت بیشتری دارند و عواطف انسانی را عمیق تر حس می کنند. دانشمندان معتقدند یکی از مهمترین دلایل این موضوع آن است که افراد فقیر بیش تر از ثروتمندان نیاز دارند تا به انسان های دیگر تکیه کنند و بیش تر خود را نیازمند کمک های آن ها می دانند . این در حالی است که ثروتمندان برای حل مشکلات خود کمتر به کمک دیگران وابسته هستند و همیشه سعی می کنند بدون نیاز به ان ها مشکلات خود را حل کنند. به عبارت بهتر ثروت باعث می شود ثروتمندان در درک عواطف و احساسات انسانی توانایی کم تری داشته باشند

+ نوشته شده در  شنبه بیست و هشتم خرداد 1390ساعت 6:17  توسط حسین مهدیقلی  | 

"قانون پارتو"

سالها قبل یک متخصص مدیریت به نام پارتو قانون مهمی را بیان کرد

< ما برای انجام همه ی کارها وقت نداریم٬ ما برای انجام همه ی کارها پول نداریم ٬ اما برای انجام مهمترین کارها ٬ وقت و پول داریم.>

بنابراین  یکی از" مهمترین کارها " این است که تعیین کنیم " مهم ترین کارها " برای من کدام اند

به این کار<اولویت بندی > می گوییم . اگر اولویت بندی  نداشته باشیم وقت و پول خود را صرف کارهایی می کنیم کهاز درجه دوم یا حتی سوم اهمیت برخوردارند ٬ ان وقت برای کارهای درجه یک خود وقت یا پول کافی نداریم . علاوه بر وقت و پول در دیگر زمینه ها هم ما دچار محدودیت منابع هستیم . برای نمونه ٬ در زمینه اعتبار ما دربین مردم اعتباری داریم اما این اعتبار بی نهایت نیست. اگر اعتبارمان را درجایی خرج کنیم که از درجه اهمیت پایینی برخوردار است در جایی که از درجه ی اهمیت بالاتری برخوردار است اعتبار کم می آوریم . سعدی این مطلب را به زیبایی بیان کرده است : سخن کم گوی تا در کار گیرند

قانون پارتو در معیارهای زندگی :

همه سلیقه های من را دیگران نمی توانند برآورده کنند پس لازم است به وضوح و روشن بیان کنم که مهم ترین اصول من در زندگی کدام اند . ان گاه دیگران می توانند در مراوده با من مهم ترین اصول و ارزش های مرا رعایت کنند

قانون پارتو در روابط با انسان ها :

همه ی انسان ها را نمی توان راضی نگه داشت اما می توان مهم ترین انسان ها را راضی نگه داشت. پس لازم است تکلیف خودم را روشن کنم که مهمترین انسان ها در زندگی من چه کسانی هستند و بیش ترین سرمایه گذاری را روی چه کسانی لازم است انجام دهیم

 

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و هفتم خرداد 1390ساعت 13:6  توسط حسین مهدیقلی  | 

معنای واقعی جهاد و از خود گذشتگی

 

پنجاه نفر علیرغم خطر مرگ برای کنترل راکتور بطور داوطلبانه در فوکوشیما باقی مانده اند

 

مردم ژاپن به ان ها سامورایی می گویند این گروه کوچک مهندسین و تکنسینها بصورت قهرامانان ملی درامده اند . به ان ها کامی کازی و سامورایی گفته می شود . ان ها در معرض تشعشعات بسیار قوی رادیواکتیو هستند و بدون شک بسیاری از پیامد آن جان خواهند سپرد. جایشان را هر پانزده دقیقه عوض می کنند که از تشعشع نسوزند. 50 نفر داوطلبانه برای کنترل راکتور در مرکز مانده اند . بیست نفر دیگر علیرغم خطر مرگ به آن ها پیوسته اند تا راکتور را از کار بیندازند

امروز در ژاپن همه می دانند که اگر از بروز فاجعه ای عظیم جلوگیری شده  بخاطر فداکاری مردانی بوده که هویتشان اعلام نشده است . در میان آنها مردی 59 ساله است که تنها هیجده ماه به بازنشستگی اش مانده است . دختر او پیامی تکان دهنده در سایتی که به قربانیان زمین لرزه اختصاص یافته منتشر کرده است :

" حالا دیگه وقتی پرسیدن پیشرفت یک کشور چیه ؟ نگید هوش و ذکاوت ٬ فرهنگ قدیمی و ... بگید تعهد و از خود گذشتگی ٬ بگید فرهنگ بالا ٬ فرهنگی که توش سامورایی ها افسانه نیست بلکه واقعیته .......

من خودم بعید بدونم که بتونم مثل اونها بزرگ باشم ولی لمیدوارم بتونم برای اونها احترام لازم رو قائل بشم."

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و هفتم خرداد 1390ساعت 12:51  توسط حسین مهدیقلی  |